¿Responsabilidad del fundador?
Por: Carlos C. Cosío
Socio Director de Consultores en Dirección del Crecimiento (CDC)
Facilitador de Procesos de Gobierno Corporativo y Familiar
Feher Consulting, Septiembre 2021
Don José Berlanga, fundador de Berlanga Textil S. A. de C. V., reflexionaba a cerca de la transición que debería pasar la familia y en la empresa, al incorporar a la segunda generación representada por sus tres hijos. Eran distintos en sus capacidades y habilidades…, no quería herir susceptibilidades. Su mujer le sugería repartir en partes iguales…. Llevaba tiempo dándole vueltas al tema y no lograba descifrar la mejor forma de hacerlo. Eran sus hijos, llevaban su nombre…, sí por algo había trabajado era para forjarles un patrimonio… ¡Nunca pensó que fuera tan difícil..!
Los fundadores de negocios familiares, aun ante las perspectivas de crisis inminentes entre sus sucesores, prefieren dilatar y evadir su responsabilidad y no tomar decisiones, supuestamente en aras de la preservación de la armonía familiar.
Si revisamos en cualquier notaría del país los testamentos hechos por empresarios cuya familia participa en la compañía, veremos un patrón generalizado: los bienes repartidos entre los hijos en partes iguales y, la esposa, madre de los herederos, como albacea. Las estadísticas nos confirman que ambas decisiones son nefastas para asegurar el futuro de la empresa familiar. El capital accionario por partes iguales, en un grupo formado por familiares, suele conducir a conflictos de gobierno, pues no todos están igualmente facultados para compartir la responsabilidad que implica el rol de dueño. Los hijos no suelen estar formados para jugar bien este rol, y las madres no suelen ser buenas albaceas porque gobiernan con el corazón y protegen al más necesitado, muchas veces debilitando al líder y mermando las posibilidades de subsistencia de la organización.
En México la permanencia de los negocios de familia muestra una tendencia clara: sólo el 40% logra pasar exitosamente y en armonía a la segunda generación. Esto quiere decir que 6 de cada 10 de ellos son vendidos o fragmentados, o quiebran al ser conducidos por los hijos del fundador. Más aún, solamente el 6% de esas empresas llega triunfalmente a la tercera generación, o sea, el 94% de las empresas familiares nunca llegan a ser manejadas por los nietos del fundador.
Las estadísticas son contundentes; nos invitan a reflexionar sobre las posibilidades de nuestras empresas para existir más allá de nuestros hijos. Ante ello me pregunté ¿Qué ha sucedido con las grandes empresas familiares?; me vinieron a la cabeza muchos nombres de la industria del acero, textil, vitivinícola, plásticos, aceitera, bancaria, inmobiliaria, hotelera, constructora, mayorista, etcétera, etcétera. Pensé también en los grandes consorcios familiares en México, España, Guatemala, Colombia, Perú, Chile, Argentina… ¡de toda América! Si la tendencia nos lleva inexorablemente hacia el fracaso como organización de familia, ¿Qué podemos hacer para mejorar las posibilidades de permanencia?, ¿Deberemos conformarnos con ser un número más en la estadística?, ¿A ser sólo un proveedor de bienes para la generación actual?, o por el contrario ¿Podremos decidir con sabiduría y prudencia el cómo, el cuándo, el con quién…?
Charlando sobre el tema con un amigo judío, verdadero empresario, le preguntaba por qué estas estadísticas se rompen entre las familias judías, pues entre ellas la empresa familiar permanece con más éxito a través de generaciones. Él me comentó “la costumbre judía de la dote siempre ha servido para que cada nuevo matrimonio inicie su propio negocio, disminuyendo así los espacios de roce y de conflicto. Además el desarrollo del espíritu emprendedor se fomenta como parte fundamental de los valores familiares, alentando al “sucesor” a involucrarse en el negocio familiar….” y continuo…“En nuestra comunidad hay tres caminos, ser empresario, ser profesionista o ser rabino… todos con el común denominador de poder ser trasladados al extranjero…”. Esto me hace pensar que, además de aplicar los mecanismos de una transición bien manejada, hay medidas que se pueden tomar en al ámbito familiar, empresarial y patrimonial.
Los académicos y consultores que trabajamos con empresas familiares hemos creado un arsenal de instrumentos para planear la sucesión, conciliar querencias, establecer protocolos de reglas familiares, preparar a los hijos para dirigir y compartir la propiedad, delegar el poder en miembros de la nueva generación, etcétera. Pero si todo esto no está soportado en una estrategia patrimonial que respalde las decisiones en lo personal y organizacional, a la larga la lucha por el poder destruirá todo lo construido.
Si queremos asegurar la armonía, el establecer y respetar reglas claras es esencial. Si queremos asegurar el futuro de la empresa, el cultivar a los líderes del mañana es vital. La clave de la permanencia, a la larga, depende de cómo se combinen estos aspectos con el diseño de la fórmula hereditaria y/o de sucesión.
Al final nos encontramos con la difícil tarea de decidir cómo dividir el patrimonio de forma justa sin entorpecer el gobierno de la empresa. Aquí nos encontramos con el asunto de la equidad. Queremos tratar a todos los hijos como iguales, dejándoles lo mismo, aunque en realidad no son iguales; nos confundimos al pensar que debemos igualar los bienes que les dejamos, incluyendo las acciones de los negocios. Si les dejamos resuelta la vida los echaremos a perder; sí dividimos sin prudencia generamos conflicto. El propósito es ayudarlos a hacer su camino. Lo importante es dejarles igualdad de oportunidades, no necesariamente igualdad de bienes.
El proyecto familiar de largo plazo es una responsabilidad del fundador de la empresa, cuando todavía está fuerte y tiene abiertas las posibilidades y el poder para decidir y construir un futuro para la siguiente generación, junto con sus sucesores. Esta trascendental tarea del empresario debe incluir, por un lado, crear una visión de futuro compartida con su familia, preparar a los líderes del mañana, enseñar a los hijos a trabajar y decidir como dueños, establecer reglas claras en su organización y en la familia y, prever los caminos de la sucesión y transición organizacional. Pero, por otro lado, si además de todo esto el empresario no planea cómo será compartido el patrimonio por sus herederos de una manera sensata y congruente, todo este esfuerzo será inútil.
Seamos valientes se dijo a si mismo Don José; afrontemos con serenidad y firmeza esta responsabilidad ante la familia, la empresa, la sociedad y mi propio yo.
Carlos C. Cosío
Socio Director de Consultores en Dirección del Crecimiento (CDC)
Facilitador de Procesos de Gobierno Corporativo y Familiar