Por: Carlos C. Cosío
Socio Director de Consultores en Dirección del Crecimiento (CDC)
Facilitador de Procesos de Gobierno Corporativo y Familiar
Feher Consulting, Agosto 2021
Solemos oír la preocupación del fundador de una empresa, de ¿Cómo lograr un alto rendimiento en el negocio, sin perder la armonía de la familia?; ¿Cómo atender el problema de sucesión y formula de gobierno?, y pensamos que la empresa familiar es frágil justo por la participación de la familia; en el fondo ese no es el problema fundamental de este tipo de negocios.
Después de haber trabajado con varias decenas de empresas conducidas por sus dueños, he podido llegar a la conclusión: El problema fundamental de las empresas familiares no es ser tales; su gran desafío consiste justamente en APRENDER a ser familiares. Parece un juego de palabras, pero refleja una gran realidad.
Por naturaleza las Empresas Familiares tienen algunas ventajas y desventajas. Entre las ventajas está el alto nivel de confianza entre los familiares que colaboran en la compañía. En una familia bien llevada es normal que exista un elevado grado de compenetración, lealtad y compañerismo que faciliten el trabajo conjunto y el compartir responsabilidades y compromisos. El apoyo que el fundador requiere al crecer, fácilmente lo encuentra entre quienes confía, entre los más cercanos, quienes cuidarán de lo suyo como parte de su patrimonio.
Los familiares naturalmente se identifican e integran plenamente con la institución; la ven como suya, propiciando la solidaridad entre ellos y con la firma. Esta postura solidaria agiliza la toma de decisiones y su implementación, facilita establecer y respetar acuerdos y mantiene la unión entre los colaboradores.
Los valores que la familia le transmite a la empresa –confianza, solidaridad, respeto, armonía, lealtad, compañerismo– ocurren cuando son vividos por sus miembros. Si la familia pierde o no cultiva esos valores, nada bueno tendrá que transferirle a la organización.
Las Empresas Familiares también tienen ciertas desventajas naturales, como el que los conflictos familiares fácilmente se contagien y contaminen las interacciones en el negocio. No es extraño ver que las dificultades domésticas se traduzcan en actitudes y comportamientos que afectan las relaciones de trabajo.
También es frecuente observar que en la organización la autoridad se vea afectada por las perspectivas familiares, y a la inversa, como que el hijo sea tratado en casa como subalterno, o que el colaborador sea tratado como hijo en el trabajo.
Todas estas transposiciones de las dos instituciones generan diversas confusiones que impactan al negocio familiar. Se confunden los roles que juega cada uno, y también los conceptos de dirección, propiedad, derechos, obligaciones, políticas, propósitos, dineros, etcétera. A su vez, estas confusiones provocan desconcierto, desconfianza y falta de claridad.
Cuando el fundador todavía está al mando en la casa y en la empresa, es relativamente fácil conservar las cualidades de una buena familia en el funcionamiento organizacional. Pero si la familia deteriora la calidad de su comunicación y relaciones, o si al faltar el fundador los sucesores no son capaces de preservar su espíritu, se pierde la armonía, la integración y la solidaridad. Se da entonces un proceso de depreciación y decadencia de los valores familiares, se rompen los fundamentos de confianza y respeto, y se pierden las ventajas que habían sustentado el éxito y el crecimiento anterior. Los negocios familiares se destruyen en estos procesos; así hemos visto derrumbarse imperios y acabarse grandes fortunas; éste es el ocaso de familias que terminan perdiendo patrimonio, unidad, armonía, hermandad.
Mientras la familia se mantiene unida parece que no pasa nada. La dificultad surge cuando se tiene que preparar para la ausencia del fundador, cuando la capacidad familiar de compartir se tiene que convertir en un compartir racional e institucionalizado, que busca la sinergia. El desafío no es saber manejar los malabares de la Empresas Familiares, con sus confusiones y conflictos naturales. El gran reto es APRENDER a ser empresa familiar. La dificultad es dejar de ser lo que se era; como el día deja de ser luz para convertirse en oscuridad; la solidaridad fraterna, en acuerdo voluntario; la cooperación íntima, en negociación; la comunicación concertada, en diálogo ejecutivo.
El reto es aprender a construir una organización diferente, que ya no opere bajo el mandato del jefe de la casa, sino bajo el liderazgo de un empresario visionario, familiar o NO, que conduzca al éxito. Lo peor es no querer cambiar y pretender que podemos preservar lo existente. Tenemos que darnos cuenta de que en el momento del ocaso del esquema familiar tradicional es determinante que dejemos morir todos sus paradigmas y principios para crear otros nuevos, desconocidos, que habrán de regir los destinos de la compañía en una nueva etapa que habremos de crear entre todos.
Carlos C. Cosío
Socio Director de Consultores en Dirección del Crecimiento (CDC)
Facilitador de Procesos de Gobierno Corporativo y Familiar