Por: Carlos Cosío
Socio Director de Consultores en Dirección del Crecimiento (CDC)
Facilitador de Procesos de Gobierno Corporativo y Familiar
Feher Consulting, Febrero 2022
En la vida de toda organización se presentan momentos de crisis. El crecimiento se dispara o se detiene, nos ahoga o nos estanca. Frecuentemente buscamos caminos por distintas partes de nuestra empresa; la salida suele estar en nosotros mismos.
Son muchos los empresarios y directivos que se “atragantan” de éxito. Algunos lo digieren con desgaste; otros aprenden y lo dosifican. Unos lo administran; a otros se los comen sus propios logros.
Es frecuente encontrar casos de negocios que se enredan en su misma prisa por aprovechar las oportunidades que se les presentan; por correr hacia un mercado que parece escapárseles, por la ambición de lograr mayores dimensiones. Esta precipitación generalmente provoca dolorosas fricciones en las organizaciones que la experimentan, diluyéndose la energía tan requerida en esos momentos. También se genera un atolondramiento generalizado, y todo mundo se vuelca hacia las trincheras, hacia la acción, hacia la “talacha” y se nubla la visión.
Es en estos acelerados períodos de expansión, cuando más visionario ha de ser el liderazgo, cuando el que conduce debe tener más claro el camino. Al hablar con uno de estos “aturdidos” directores exitosos o hombres de negocio, “golpeados” por sus triunfos, raspados por la vertiginosa movilidad de los recursos, instalaciones, estructuras, inversiones que el desarrollo y crecimiento acelerado trae consigo… les suelo preguntar: ¿qué quieres?, ¿a dónde vas?, ¿cuánto te ha costado llegar aquí?, ¿dónde te ves en 5 o 10 años?, ¿dónde está tu mejor jugada?, ¿cuál es tu talento sobresaliente?, ¿cuál tu lastre más importante?
Invariablemente la respuesta inicial es la misma: “No sé, no tengo idea, no he tenido ni tiempo de pensarlo”. E invariablemente mi intención y planteamientos iniciales son los mismos: ¿en qué debe concentrarse?, ¿cuál es su mejor oportunidad? En momentos como éstos el camino no puede ser muy ancho, ni muy vago. Es crucial establecer en qué conviene concentrar al dirigente cuando la abundancia de éxito le ha hecho perder la brújula.
Sí el máximo líder se dispersa, la organización se pierde, se desubica. Por eso es imprescindible concentrar nuestros mejores talentos en las actividades más rentables, más productivas; en las acciones prioritarias, que enrolarán al resto del equipo hacia el mejor camino, hacia la mejor oportunidad. El gran reto en momentos como los descritos es cómo descubrir cuál será el camino, cuál será la mejor alternativa.
Es el hombre de vértice quien tiene entonces que concentrarse, que enfocarse. Esto requiere de una elección clara y sensata, que depende de la apreciación de sus propias capacidades, de la evaluación de sus propias fuerzas. El empresario y el directivo que no tenga la madurez y el realismo para identificar sus talentos y sus deficiencias, difícilmente asumirá el control del avance de su compañía.
Así es como el aprender a conocernos se convierte en un paso obligado en la gestión directiva. Si no sabemos por dónde cojeamos y por dónde brillamos, la concentración personal no puede darse. Debemos conocernos, aceptarnos y evaluarnos para lograr reconocer nuestros mejores talentos, así como analizar el quehacer que hay en nuestra empresa, las actividades de cambio que existen y, dentro de éstas, encontrar las más importantes.
El desarrollo personal ocurre entonces de dos modos: por un lado, mejorando en nuestros más brillantes talentos y aplicándolos a las actividades más productivas y rentables; y, por otro, compartiendo el poder e incrementando nuestra complementación con gente cada vez más capaz y brillante, en los campos donde nosotros somos más débiles. Esta segunda parte del crecimiento personal, que no es la mejora de nuestras habilidades más notorias ni el encuentro de las canchas donde mejor jugamos, sino algo complementario e interpersonalmente sinérgico, habla claramente de aprender a compartir el poder.
Aprender a compartir el poder es aprender a jugar otros roles, formas de dirección distintas; es aprender a realizar otras actividades, a desarrollar otros estilos; es aprender a aceptarnos y a sacarnos jugo entre todos.
En mi experiencia, la concentración personal se ha convertido en un trascendental detonador del crecimiento, sobre todo en empresas donde la dificultad para delegar, compartir el poder y formar un efectivo equipo gerencial es uno de los principales diques de crecimiento.
Tenemos que aprender a renunciar a espacios de poder, para que otros los cubran. Tenemos que abandonar actividades, funciones, prácticas, prioridades, roles. Sólo abandonando abrimos canchas donde nuestra gente clave pueda realmente ejercer el poder y crecer. La renuncia a espacios de poder es la piedra de toque de nuestra propia concentración personal.
