Por: Carlos C. Cosío
Socio Director de Consultores en Dirección del Crecimiento (CDC)
Facilitador de Procesos de Gobierno Corporativo y Familiar
Feher Consulting, Noviembre 2021
Recientemente visité a un empresario exitoso en su negocio, quien me presentó a su familia. Lo conocí en una conferencia que impartí sobre el tema de Empresas Familiares. Al final de la visita me preguntó ¿Cómo ves la situación…?. Mi respuesta fue franca y rápida, tenía que tomar un avión: “Tú eres quien mayor ayuda necesita, eres el dique más importante en estos momentos, de ti depende una transición armónica y ordenada, u otra caótica y dolorosa, capaz de consolidar o destruir todo lo que has creado”.
Los empresarios que han logrado éxito en sus negocios, enfrentan al crecer diques que han de aprender a superar. Las habilidades que el empresario desarrolla al hacerlo, determinan su capacidad de dirigir el crecimiento de sus negocios, la estabilidad y armonía de su familia.
En el desarrollo empresarial, más tarde que temprano, la búsqueda de un equilibrio entre el crecimiento empresarial y el desarrollo familiar suele ser un tema escabroso que no queremos afrontar. Las razones son variopintas. Solemos centrarnos con afán, en el logro de los objetivos empresariales como fin preponderante, creyendo que en ello nos va el prestigio personal, la estabilidad familiar, la creación de un patrimonio y la construcción de un futuro para nuestros hijos, entre otros.
Nuestra experiencia, tiene como base, haber trabajado con varias decenas de empresas familiares, nos demuestra que la obsesión por el éxito empresarial, nubla frecuentemente el desarrollo armónico de los intereses de un empresario, que como hombre debe su realización en varias dimensiones; la física, intelectual, social, familiar, afectiva y trascendente.
Todavía recuerdo cuando el Dr. Joan Ginebra, ex Director General del IESE, una reconocida escuela de negocios en Barcelona, España, y más tarde profesor del IPADE en México, siendo Consejero de mi empresa, y quien me señaló: “El mayor dique de crecimiento en la empresa eres tú”. Tardé varios meses en aceptarlo y tenía razón. Era, sin darme cuenta, el mayor dique de crecimiento, una especie de lastre, que de soltarlo haría que la nave avanzara con mayor rapidez. Cuando lo entendí, las cosas cambiaron de forma sorprendente. Hoy reconozco, que una buena parte de los que dirigimos nos cuesta aceptar nuestras limitaciones y el aferrarnos, y eso no ayuda. También reconozco que es un proceso de madurez directiva, en donde es bueno que alguien nos ayude, señalando los temas. En lo racional lo entendemos y hasta lo predicamos, sin embargo, en la práctica frecuentemente nos contradecimos.
La naturaleza de los diques es diversa:
El dique de la transición de Dirección a Gobierno: El empresario al nacer gobierna y dirige su negocio, ambas funciones son simétricas y se dan de forma natural. Sin embargo, nadie puede asegurarnos que llegado el momento de la sucesión natural del fundador, por muerte o incapacidad, o bien, planeada con anticipación, que la Fórmula de Gobierno y Dirección, estén bien cimentadas, en aras de la permanencia de la empresa y armonía de la familia.
El futuro de la empresa familiar que perdura apunta irremediablemente hacia la institucionalización. La familia guardará para sí el Gobierno, el control que emana de la propiedad. La Dirección podrá o no, estar en sus manos.
El dique de la inercia consanguínea. Frecuentemente el fundador piensa en sus consanguíneos como sus sucesores naturales y es lógico. Sin embargo, habrá que preguntarse, ¿Qué tanto los hijos e hijas, los sobrinos, nietos, etc., fueron preparados para llevar el negocio?, ¿Tienen las capacidades y el interés de hacerlo?, ¿Tiene la visión y fortaleza para llevar el negocio a un nuevo estadío?, ¿Están comprometidos con la custodia y engrandecimiento del patrimonio empresarial y familiar?, ¿Tiene el liderazgo efectivo y el apoyo de los miembros de la empresa y de la familia?, etc.
El fundador lo ha dado por hecho, son sus hijos, es su familia, ha trabajado por ellos. Sin embargo, con frecuencia vemos, que los objetivos de los sucesores no coinciden con los del fundador. ¡He aquí una disonancia!
Aun más complejo es el tema del “bypass consanguíneo”, pensando en terceras personas que pudieran llega a heredar a través de procesos sucesorios no planeados.
El dique del equilibrio empresa familia. En lo íntimo el fundador suele caer en cuenta que el éxito empresarial ha sido ajeno al desarrollo familiar. Nuestra atención se ha centrado en la empresa y la familia ha ido a remolque, frecuentemente dejada en manos del cónyuge, o de otras manos. Romper la inercia empresarial para centrarse en lo familiar requiere reconocer que ambas deben guardar un equilibrio. Es dar un paso trascendente, pasar de ser Empresa Familiar a Familia Empresaria.
El dique de la visión compartida. Al acopiar más recursos y oportunidades en nuestro afán por crecer, generamos una diversidad de negocios, productos y mercados que parece no tener fin. El apetito ambicioso del fundador pronto se enfrenta, durante el crecimiento, con esta situación normal de querer abarcar más de lo que se puede apretar.
El tener una visión compartida entre las generaciones en la empresa familiar, lleva a posibilitar el atacar cada mercado de forma original y diferenciada, buscando un liderazgo cualitativo, orientado a la explotación óptima de recursos y oportunidades. Las nuevas generaciones deben renovar la visión y dejar su impronta, acrecentando el patrimonio familiar.
El dique de la soledad. Es natural que el crecimiento complique y dificulte las posibilidades de aprender a desarrollar el equipo humano que requerimos en cada etapa de nuestra evolución.
Al contar con la debida gente capacitada y comprometida impulsamos el crecimiento de nuestra empresa. Sin embargo, la mayoría de los empresarios frecuentemente sufrimos la carencia de un equipo bien integrado, y es aquí donde suele presentarse una barrera para seguir avanzando.
Nuestra experiencia nos dice que la mayoría de los empresarios termina ocupando el sillón del director de forma solitaria, y que esa soledad se prolonga por años mientras no se aprende a compartir y multiplicar el poder organizacional que se ejerce, integrando un equipo directivo, familiar o no, complementario y compatible que pueda sustentar el crecimiento con efectividad y rendimientos crecientes.
La incorporación de los miembros de la familia a la empresa es una tarea ardua que requiere de planeación, disciplina, fortaleza, prudencia y acción firme, para lidear con las confusiones que suelen presentarse entre, ser parte de la familia, de la propiedad y “ejercer el derecho” al trabajo.
El dique de la tolerancia. El último reto del crecimiento de la empresa familiar es quizá el más ligado al éxito. Muchas compañías que han vivido las mieles del triunfo adquieren rápidamente el cáncer de la tolerancia, que se manifiesta en una serie de actitudes y comportamientos organizacionales referentes al manejo de las relaciones familiares, los recursos, procesos, oportunidades y resultados.
En su gloria, la empresa exitosa se duerme en sus laureles, se ciega, e incurre en vicios y omisiones que no se ponderan ante la contundencia de los logros obtenidos. La tolerancia entonces propicia la confusión de roles familiares y empresariales, la multiplicación de escondites de improductividad por falta de austeridad, de alineación y de exigencia.
La organización tolerante se aburguesa, despilfarra invirtiendo y gastando de más y mermando su espíritu de lucha; pero sobre todo peca de omisión sin importarle dejar de lograr, dejar pasar oportunidades y desestimar el valor de la exigencia… ¡y nadie se preocupa por ello!
Sólo cuando nos exigimos un creciente desempeño en la empresa familiar podemos contender contra la tolerancia, y eso requiere la orquestación de una estructura con un alto nivel de compromiso, una cultura de optimización incansable y, sobre todo, un liderazgo enfocado al alto rendimiento.
No es fácil aprender a dirigir el crecimiento en la empresa familiar. Para lograrlo requerimos de buen juicio y exigirnos con rigor el seguir un camino sensato que no se deje deslumbrar por la grandeza. Si llegamos a desarrollar un negocio grande, lleno de diques, no habremos crecido; nos daremos cuenta de que nos hemos dejado llevar y no estamos guiando a nuestra organización y a nuestra familia a buen puerto. Detectar y eliminar oportunamente nuestros diques de crecimiento empresarial y familiar es algo crucial. Definir nuestra Constitución Familiar y la consiguiente fórmula de gobierno, es esencial.
Carlos C. Cosío
Socio Director de Consultores en Dirección del Crecimiento (CDC)
Facilitador de Procesos de Gobierno Corporativo y Familiar