Por: Carlos C. Cosío
Socio Director de Consultores en Dirección del Crecimiento (CDC)
Facilitador de Procesos de Gobierno Corporativo y Familiar
Feher Consulting, Abril 2021
“No pude evitar oír la conversación. Volvía de un viaje en avión a la ciudad de México y a mi lado, padre e hijo, hablaban de la necesidad de acotar lo que es de cada ámbito: “al César lo que es del César y a Dios lo que es de Dios…”
He trabajado con un buen número de empresas familiares, ya sea en programas del ITAM o como parte de mi trabajo de consultoría. Una oportunidad y un gran desafío es poder ayudar a la gente y aprender. Gran parte de la problemática de las empresas de familia se debe a la facilidad con que en ellas se mezclan algunos conceptos fundamentales de los negocios. Son varias las confusiones que ocurren en estas organizaciones familiares.
Primero analicemos la confusión de los patrimonios, que consiste en confundir las haciendas de la empresa con las de la familia. Pensamos que lo que es de la empresa es de los dueños. Los propietarios interpretan que por el hecho de poseer el capital de la compañía, poseen también todo cuanto a ésta le pertenece. De hecho esta confusión se desprende de otro error elemental: se considera a la empresa como algo que es sujeto de propiedad. ¡Qué mezcolanza! Es como si dijéramos que somos dueños de un grupo musical porqué somos sus representantes con derechos exclusivos. Una empresa es mucho más que su heredad, e incluye a las personas, su cultura, su querencia, su visión y muchas otras cosas que no se pueden comprar ni poseer. Lo que poseemos es el capital de la compañía, nada más.
Otra revoltura frecuente en los negocios de familia se observa en la confusión de los flujos económicos. Perdemos de vista a qué corresponde cada dinero y desconocemos si lo que recibimos es a cuenta de dividendos o parte del sueldo, o si el viaje que nos pagaron fue una prestación o un reparto de utilidades disfrazado. En una empresa institucional está claro lo que es la remuneración por el trabajo, los intereses por los préstamos, los dividendos como retribución a la inversión, etcétera. Esta claridad facilita las relaciones económicas entre los participantes en el negocio y permite tomar decisiones acertadas. En los negocios de familia existen muchos acuerdos verbales e interpretaciones sobreentendidas que dificultan la continuidad y entorpecen la participación de terceros. Es difícil manejarse con transparencia en estas condiciones.
También es habitual en las familias empresariales que exista un enredo en cuanto al derecho a la propiedad entre los herederos. Los hijos tienden a pensar que los padres están obligados a dejarles todo, y que lo deben hacer en partes iguales entre todos si no quieren ser considerados injustos. Lo curioso es que los padres, que han trabajado y creado una fortuna, también piensen así, y se dejen atrapar por esta absurda confusión. El heredar es un acto de generosidad por el cual los padres buscan hacer el bien a sus hijos. Es curioso que las más de las veces, por no entender su propósito y heredar bienes como compromiso paternal, terminen causándoles un mal a los hijos. Los padres no estamos obligados a dejarles ninguna propiedad a nuestros hijos; y si lo hacemos tenemos la responsabilidad de prever el uso que ellos puedan hacer de lo que les regalemos. Lo importante no es dejarles satisfactores, sino instrumentos. Lo que hay que cuidar no es cuánto le dejamos a cada uno, sino qué va a hacer cada uno con lo que le vayamos a dejar.
También solemos exigir, en los grupos familiares, que se les dé la misma oportunidad de trabajar en la organización a todos los de casa. Esta tendencia del nepotismo provoca que se distorsionen las prácticas de administración de personal y que se violen políticas y procedimientos de selección, contratación, remuneración y ascenso. Al final tenemos en nuestras filas gente inadecuada para ocupar puestos importantes y, por otro lado, gente valiosa que por no tener el apellido se desanima y se va, perdiendo la posibilidad de contar con ejecutivos de mayor calibre.
Del mismo modo solemos confundir dos conceptos fundamentales: dirección y propiedad. Creemos que por ser miembros de la familia propietaria estamos predestinados a encargarnos de la conducción de los negocios. Lo interesante aquí es analizar las consecuencias de esta ensalada de responsabilidades. No solamente no somos la mejor opción para desempeñarnos en la posición de la dirección, sino que, por hacerlo, frecuentemente con mediocridad, descuidamos también la responsabilidad del rol de dueño, tan mal desempeñado en estos negocios.
Confundimos también los objetivos y políticas de la casa con los de la empresa, así como la autoridad familiar con la empresarial. Terminamos tratando como hijo al colaborador en la oficina, y como colaborador al hijo en la casa. Todo esto provoca el desorden de un refrito de criterios que en nada ayuda a la toma de decisiones y al trabajo en equipo. Por eso es tan común que los conflictos familiares contaminen la organización, y que esto dificulte en el negocio las relaciones entre familiares.
Si queremos que nuestra empresa familiar permanezca, debemos darle claridad y solidez. Para lograrlo necesitamos clarificar los conceptos de negocio nucleares, que servirán de pilares para construir con armonía las bases de la permanencia. No permitamos que la confusión debilite nuestra compañía y mine sus posibilidades de permanencia.
Carlos C. Cosío
Socio Director de Consultores en Dirección del Crecimiento (CDC)
Facilitador de Procesos de Gobierno Corporativo y Familiar