Martín Martinez, consultor de gobernanza familiar y corporativa
Feher Consulting, Mayo 2026
Vale la pena detenernos en uno de los temas que más dudas genera dentro de las familias empresarias: el famoso “protocolo”.
Porque sí, casi todos han escuchado hablar del protocolo familiar, pero pocas veces se explica qué es realmente, qué tipos existen y cómo debe construirse para que funcione de verdad y no termine siendo un documento olvidado en un cajón.
No todos los protocolos son iguales
Muchas familias utilizan términos como “protocolo”, “constitución familiar” o “acuerdo de accionistas” como si fueran exactamente lo mismo. Aunque están relacionados, cumplen funciones distintas.
El acuerdo o protocolo de accionistas regula principalmente la relación entre socios: transmisión de acciones, mecanismos de salida, dividendos, votaciones o resolución de conflictos.
La constitución familiar suele tener un enfoque más filosófico y de largo plazo: valores, visión familiar, propósito y principios que desean conservar las siguientes generaciones.
El protocolo familiar conecta ambos mundos y regula la convivencia entre familia y empresa. Ahí aparecen preguntas mucho más humanas y sensibles:
- ¿Quién puede trabajar en la empresa?
- ¿Qué requisitos debe cumplir un familiar?
- ¿Cómo se manejarán los conflictos?
- ¿Qué sucede si alguien quiere vender?
- ¿Cómo se toman decisiones importantes?
El error más común: pensar solo en el documento
Muchas familias creen que el proceso consiste en contratar especialistas fiscales, legales o abogados para redactar reglas. En realidad, aunque igualmente de importante, cabe destacar que el trabajo importante ocurre antes. Un buen proceso de gobernanza requiere conversaciones profundas, empatía y paciencia. El objetivo no es imponer reglas, sino construir acuerdos que la familia realmente quiera respetar.
Por eso es tan importante la presencia de un tercero imparcial. Un asesor externo funciona como facilitador y árbitro neutral, ayudando a discutir temas sensibles sin deteriorar relaciones personales.
Tomemos como ejemplo uno de los procesos personales que debe ser considerado: el perfil del fundador y la forma como está enfrentando la sucesión:
- En muchas familias aparece la figura del fundador indispensable, aquel que siente que la empresa depende completamente de él y que difícilmente logra soltar el control.
- También existe el fundador que nunca termina de irse, quien aparentemente delega, pero sigue interviniendo constantemente en las decisiones importantes.
- En contraste, existen perfiles mucho más evolucionados, como el fundador institucional, que entiende que su rol tiene ciclos y ayuda a construir estructuras que sobrevivan más allá de su presencia.
- O el fundador mentor, que logra retirarse con dignidad y mantenerse cercano como consejero, guía y transmisor de experiencia.
Matriz Feher de conversaciones de gobernanza familiar
Para entender mejor estos perfiles, en Feher Consulting utilizamos una lectura sencilla: no basta con saber si el fundador participa mucho o poco; también importa si su participación ayuda a institucionalizar la empresa o si mantiene la dependencia personal.
| Baja institucionalización | Alta institucionalización | |
| Alta permanencia del fundador | Fundador indispensable Siente que la empresa depende de él. Le cuesta soltar decisiones, información y control. La conversación clave es: ¿qué riesgos genera que todo siga pasando por una sola persona? | Fundador mentor Sigue cerca, pero como guía, consejero y transmisor de experiencia. La conversación clave es: ¿cómo convertimos su experiencia en legado, sin frenar a la siguiente generación? |
| Baja permanencia del fundador | Fundador que nunca termina de irse Formalmente delega, pero interviene cuando algo no le gusta o cuando el sucesor toma decisiones distintas. La conversación clave es: ¿qué significa realmente delegar y qué reglas deben respetarse? | Fundador institucional Entiende que su rol tiene ciclos y promueve estructuras que funcionen más allá de su presencia. La conversación clave es: ¿cómo aseguramos continuidad, gobierno y rendición de cuentas? |
En muchos casos, el mayor valor del proceso no termina siendo el documento final, sino las conversaciones que la familia logró tener gracias a él.
Gobernanza con sentido humano
La gobernanza familiar no debe sentirse fría ni corporativa. Bien implementada, se convierte en una herramienta para proteger relaciones, ordenar expectativas y preservar el legado familiar.
Ese es también uno de los principales objetivos de la práctica de Gobernanza de Feher Consulting: acompañar a familias empresarias en la construcción de acuerdos claros, estructuras funcionales y modelos de gobernanza que fortalezcan tanto a la empresa como a la familia detrás de ella.